Delmar Apt#520

彼も人の子 ナポレオン （４０９／７３０）

たまには変わった本を読んでみた。
この本を読み終わって、ナポレオンが影響力を持つに至ったTacticsは、Organizational Behaviorの授業でやった７要素すべてを網羅していることに気づいた。

*Logic: Appealing to the Head
*Emotion: Aiming for the Heart
*Rapport: Leveraging the Relationship
*Coalition: Leveraging group opinion
*Involvement: Creating commitment
*Incentives: Using exchange
*Timing: “When” is as important as “what”

凡人はどれか一つにのみFocusしがちであったり、他の要素が完全に抜け落ちていたり、その結果、他人に対してInfluenceを持つことができない。

「ナポレオンの強さは無感覚からできている」らしいのだが、それくらいではないと、この７要素すべてを使いこなすことはできなそうである。

OK先輩 （４０８／７３０）

昨年卒業されたOKさんと久しぶりにSkypeで話した。

OKさんとはよく飲みに行ったり、〇〇に行ったり、韓国人とのゴルフコンペを彼から引き継いだりと、先輩方の中でも在学中、特に親しくさせて頂いていた。特に〇〇に関しては、非常に貴重な体験で、これも一年生にしっかりと引き継ぐことができて、よかった。

帰国後の経営企画室での一年は非常にHardで、まさに寝食を忘れての仕事振りだったとのこと。帰国して職場に復帰するにあたって、いくつか有難いアドヴァイスを頂いたので、それらを肝に銘じておきたい。

OKさん曰く、私が日本に帰ってきたら間違いなく驚くであろうことは、２点らしい。

１．日本の女の子が可愛い
２．日本人は無表情

帰国してまたOKさんと飲みに行くのが今から楽しみだ。

人事部の妙 （４０７／７３０）

帰国に向けて人事との交渉。

人　「引越しの業者さんを早めに決めてください」
私　「配属先は？」
人　「それは現時点では詳しいことはお話できません」
私　「東京かそれ以外かによって見積もりとか変わってくるし、郵便の転送先とかも指定しなければならないんだけど・・・」
人　「とにかく業者さんが決まったら連絡ください。経営環境が厳しい折、各社に見積もりを取って、一番安いところにしてください」
私　「では航空券も米国の格安サイトで取ったほうがよさそうですね」
人　「航空券については会社指定の旅行代理店にお願いしてください」
私　「でも代理店のMargin分だけ高くなりますよ。コストダウンが必要なんでしょ？」
人　「とにかく、代理店にお願いしてください」

後日、

人　「引越し業者の件、連絡ありがとうございました。次に、寮について希望を教えてください」
（配属先が分からないので放置）

後日、

人　「早めに寮を決めなければならないので、至急、希望をお知らせください」
私　「配属先は？」
人　「それは規定によりまだお知らせできません」
私　「勤務地が分からないと、寮の希望も言えるわけないでしょう」
人　「おそらく本店らしいです」
私　「じゃあ、三軒茶屋でお願いします」

ということで、どうやら本店勤務、寮は渡米前に居た三軒茶屋になりそう。

しかし日本の人事というのは、妙である。

This is how HR department tries to have an influence on employees.

問題は経営者だ！ （４０６／７３０）

堀場雅夫氏の本。日本におけるベンチャーの草分け的存在の堀場製作所であるが、会社の規模が大きくなり、利害関係者が増えてくるにしたがって、企業・個人として変えていかなければならないもの、変えてはいけないものが出てくる。そのバランスをどう取っていくかの例示。

・短期・中期・長期
別の本で読んだのだが、米国企業も昔は長期志向だったらしい。それが、数ヶ月でRevenueが倍倍になったり、オイルショックがあったりで、企業業績が予測不可能になり、そのような状況下で中期・長期計画についてMentionすることが嘲笑の対象とされるようになり、皆が短期思考になった、とのこと。ベンチャーではCashを獲得し、取引先に支払いをし、従業員を雇い、設備投資をし、Cashを獲得、というサイクルを回すために短期計画がさしあたりは最も重要であるが、ある程度になってきたら10年スパンで考える長期Visionのようなものが最も重要になる。この点については、米国企業も同じであり、彼らがFocusしているのは短期であるが、予測の難しいであろう中期は殆ど無視、その代わりVisionとかMissionとか、そういうものは非常に大事にしている。

・太陽エネルギーを虫眼鏡で集中させる
大企業が1000人で1000の分野に参入、ベンチャーが10人で一つの分野に集中。戦略の密度は10倍となる。確かに大企業には偏差値の高い社員が多いが、新規事業については恐れるに足らずである。この戦略密度10倍理論は本当だと思う。

大企業の新規事業にかかるステップでは、こんなことがあるのでないだろうか。。
１．社員イントラのTOPページに新規事業担当者募集。
２．やる気のある若手、アイデアのある中年、出世レースから外れた古参が手を挙げる。
３．大企業なので本体とのSynergyが期待できるしかるべき市場規模を狙う必要があり、要するに誰かがやっている市場に薄く広く参入するよう新規事業担当役員が担当者に指示。
４．若手は何か新しいことをやりたい、中年は自分のアイデアに固執、古参は本体とのSynergy＝本業のラインナップの増加と理解（勘違い？）し過去の知己にコンタクトを取る
５．新規事業担当役員は、斬新なアイデアが出ないことにイライラ
６．若手はベンチャー企業に魅了される、中年は相変わらず自分のアイデアに固執、古参は新規事業ではなく昔やっていた業務と同じことを始める
７．皆でグループとして検討するよう役員から指示　→　仲間割れ
８．新規事業検討発表当日、若手の提案は市場規模が小さいと批判され、中年のアイデアは本業とのSynergyが上手く説明できずReject、古参は社内政治を駆使し本業を少しImproveしたものを提案し、担当役員もそれが理解しやすいのでそれをもっと調査するよう指示
９．新規事業グループが発足、古参がManagerになり、出世レース帰還に命をかける＝Riskはもう取らない。若手は外され、中年は社内政治でこのグループにもぐりこむ。
１０．また新規事業担当者募集。古参の知り合いが集められ、新規事業検討がスタートするが、実際には新規事業ではなく本業のラインナップ増加検討。しかもRiskは取れないので、非常にConservativeな検討。
１１．そもそも担当役員の心は本業にあり、新規事業は社長に対するPoseだったので、実はあまり斬新なアイデアでRiskが管理できないと困る。そういう点では古参のLess Risk Takingのスタンスに同調。
１２．以下、担当役員が交代するまで続く。

大企業に勤める東大卒やMBAがコンサルタントを使って日夜調査し、それを５年以上続けても全くOutPutが出てこないのが新規事業。これはもう偏差値の問題ではなく、全く別の次元なにかが欠けているからだろう。うちの会社にかけているのは、虫眼鏡か太陽か、その両方か、

NEWグランドマネジメント （４０５／７３０）

最近は、昨年帰国した際に買い溜めておいた和書を読みふけっている。

あの高塚猛氏の「NEWグランドマネジメント」。ああいう事件があった後なので、氏の発言を色眼鏡で見てしまいそうだが、できるだけゼロベースで受け入れるよう努力した。ホテルに関して言うと、ゼネコンと政治家の口車に乗せられて、派遣元の会社も片田舎に分不相応なリゾートを作ってしまった。偏差値の高い優秀な社員を過去に何人も送り込んだが、経営は一向に改善されず、銀行からは「これからはWeddingの時代」とか言われ、追加の融資を握らされ、大きな設備投資を行ってしまい、今はさらに苦しい経営状況だと聞く。もし自分がそこの建て直しをしろといわれたらどうするか、という視点で読んでみた。

・戦後の日本は海外から材料を仕入れ、それを加工し、輸出してMaking Moneyしていた。だから効率性向上がすべての企業の至上命題であり、多くの日本企業はGood Jobをした。その後はProductからServiceへのTransitionが起こり、Manufacturingでの成功体験がそのまま通用しない時代になった。このようなPhaseでは、成功事例を持つ企業は、
・成功体験をそのまま使えるようにするためにService Industryの事象を細分化・Package化する。
・Service Industryの事象にあわせて過去の成功事例をModifyして適用する
・過去に囚われず、全くのInnovationを考える
の３つOptionのうちいづれかを選ぶが、氏は3つ目を強く推奨する。うちのリゾートの例でいうと、当社のエリート社員が行った先は、Civil Engineeringで実績のある彼が活躍できそうな、ゴルフ場建設部的な部署であり、上の例でいうと１番目であろう。銀行のは３つ目か。。

・「行動心理学では聞く事は相手に報酬を与えることと変わらない」らしい。高塚氏がTurnaroundの過程で行った数々のことはこれに根ざしている。「MBAを出てそんなことも知らないのか？」との批判を恐れず、相手に報酬を与えているというつもりで、たくさん質問しよう。

・「一過性なものではなく、永劫に続く感情や感動にビジネスの基本を置き商品化していく」。ちょうど「Operation Management in Service Industry」という授業で、このTopicを取り扱ったばかりだったので、共感した。

・福岡のホテルは、いわばダイエーの新規事業であり、新規事業のStart UpのPhaseではロス・リスク管理よりもある程度現場に自由度を持たせるFueling的なManagementが必要だったのに、ダイエーの従来の強みであった数字管理・バックヤードの厚い管理でこの新規事業もManageしようとして、現場が薄くなったらしい。 過去の成功体験を多少Modifiyして適用しようとした例である。これはまさに派遣元の会社で起こった事例であり、営業がヨチヨチ歩きの時に、営業の非常に強い会社の管理方法を導入したものだから、やたらとデータばっかり取らされて、そのデータ整理が主な仕事になってしまい顧客訪問もままならない、という現場が続出した。おそらく、先のリゾートでも、本業とまったく違う業種であるにも係わらず、業績を図るMetricsが一緒だったり、本業と同じCost Of Equityを使っていたり、そんなミスマッチがあるのだろう。。単純だが、多くの企業が陥る罠である。


帰国したら、骨休めも兼ねてあのリゾートを訪問してみようと思う。